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人力资源管理如何有效发挥功效?

时间:2018-03-12 20:27:12

  以前“人事部”除了管人,还要管事。事主要是指员工的衣、食、住、行。为了体现对人的重视(以人为本),为了体现管人的人(HR)的专业地位,“人事部”被悄然换成“人力资源部”。从此,人力资源部的人只专注于管人,对事就漠不关心了。

  谈到管人,不论是西方还是中国的教科书,一般都将人力资源分为六大模块人力规划、招聘、培训、薪酬、考核、员工关系或五大模块选、用、育、考、留。所有企业的人力资源管理者都按这些模块建立了HR的组织架构,并在专业上勤耕不辍表格唯美,制度规范可结果是没有按想像的开花结果,有苦劳没功劳。

  难道是西方理论错了?其实不然。现从以下两个方面进行论述和梳理,望给读者朋友以启示。

  一、人力模块的逻辑关系

  人力资源理论界相继出现过3P、4P理论,在完善4P理论的基础上我提出以下理论模型。

  1、人力资源规划

  很多人理解的人力资源规划是人力(劳动力)的规划公司未来需要多少人?现在有多少人?缺口是多少?如何满足?如果这样理解人力资源规划那就太狭隘了。事实上,人力资源规划是人力模块中唯一的管理模块,其它均是执行模块,它涵盖对责、权、利、能、考的规划。

  为了更好理解人力资源规划,我们必须先从理解责、权、利、能、考的含义开始。

  2、责

  简单地说就是做什么与不做什么。它包含横向和纵向两个维度。

  横向指流程或价值链。谁是我的客户(当然包含内部客户)?我应该为我的客户提供什么价值?集团各职能中心的客户是谁?为外部客户提供LNG产品还是能源解决方案?是直接给部门经理的下属提供培训还是教会部门经理如何开展培训?这个不思考清楚、不定义清楚,所有的人力资源管理工作都是瞎忙活。

  纵向指管理的层级了。一般中小型企业将管理层分为总经理、经理和主管三层。稍大一些的企业再细分增加总监、高级经理、高级主管、班组长等。分几层不是随意的,主要根据企业的规模和管理幅度决定。总经理关注“饭堂地面上遗弃的饭粒”,操作层面的员工关注企业的战略规划是经常发生的事。一专家将企业的管理层级对应的职能是:总经理管系统;总监管计划;经理管项目;主管管任务;员工执行活动。另外想说的一点是:很多企业有滥用“副”级的现象。一个人能力不够或为了少发薪资就随意设了副级。真正的副级是:正级在岗时是不行使管理职权的。

  横向与纵向的交叉就是一个岗位的职责定位了。我们的《职位说明书》有考虑这两个不同的维度吗?

  3、权

  权力包括人权、事权和财权。

  人权主要指招聘权、考核权、晋升权、出勤/考勤(批假)权等。

  事权主要是指对事的计划、组织、协调、控制的拟定、审核、核准的权力了。

  财权主要是对金钱的支配/支付的权力了,比如:采购额度、借支额度、加薪额度等。

  权力分为两种,一种是分权,一种是授权。分权是岗位本身就具有的;授权是临时的,可授出可收回。分权到何种程度为宜要根据企业的性质、发展阶段及人员素质等决定。台湾企业是典型的不分权企业,一支铅笔没有总经理的签字就不能购买或申领。

  权力是伴随流程的,流程是通过表格执行的。所以权力要体现在表格的签字栏才能真正得于落实。

  4、利

  利包括薪酬和福利,包括金钱的和非金钱的。

  如果将薪酬福利看作是考核后的利益分配,这是典型的将激励看作成本的观点。薪酬福利的激励是一种投资,是考核的输入。

  5、能

  招聘是能力的外部获取;培训是能力的内部获取(提升)。能力还有一个配置的问题,就是人员的异动或流动了。

  6、责、权、利、能的对等

  责、权、利、能四者之间应是一个正边形的等量关系。比如,没权力,培训提升能力是不能解决问题的;责任小,能力大,是人力的浪费。

  这四者除了匹配的等量关系外,我还要强调从责权利能的顺序关系。企业的大量问题是责任不清、无分权、意愿不高(无激励或激励不当)造成的,培训有时真的是望尘莫及。

  7、考

  仅仅考核结果(绩效)是没用的,更要考核绩效的输入责、权、利、能。考核结果对提升绩效没有太大帮助,会让员工对考核工作产生反感和抵制情绪。规划并考核责、权、利、能才是真正的绩效管理。

  8、人力资源规划包含的内容

  责流程梳理、岗位设定(岗位名称、职序、职位说明书)、定岗定编等。

  权人/事/财权的规定。

  利各种金钱或非金钱激励的计划和预算,包括工资预算。

  能素质能力测评分析、人力需求预测、需求满足计划,即招聘或培训计划。

  人力资源规划是真正指导各个模块在一年中开展工作的“指明灯”,没有真正的人力资源规划,各个模块就没有方向感,就只能是想到哪里做到哪里。

  不能正确理解人力资源规划和各个模块的含义和关系,是目前人力资源管理从业者的首要问题之所在。当然这与行业的成熟度、大部分HR从业者是半道入行有一定的关系。

  二、管人还要管事

  如果责、权、利、能、考是针对人的,那么做好这些就是否一定能做好人力资源呢?事实证明大部分中国民营企业的人力资源管理是失败的。

  在欧美等西方企业,HR从业人员的成就感、地位和满意度远远高于中国民营企业。这又是怎么回事呢?

  企业的管理事实上有三个层级钱、事、人。

  经典的西方理论平衡计分卡(BSC)事实也包含以上所说的三个层级。财务维度就是上图中的“财”;客户维度与运营流程维度就是上图的“事”;学习与发展维度就是指上图的“人”。

  一个企业如果对财、事处理的非常好,那么人力资源对人的管理责、权、利、能就能发挥作用。一个企业如果抛开“财”和“事”,纯粹去谈“人”,那只能是本末倒置,无源之水。

  西方企业经历过工作革命,有漫长的精进的过程,对“财”、对“事”有成熟的理论和方法。在此基础之上的人力资源管当然更容易见成效。

  中国的企业,特别是民营企业,大部分属于新企业、年轻的企业,中高层又是“家属”,是“开国元勋”,他们没有接受过在西方企业里对“事”的管理的熏陶。所以中国的大部分民营企业弱在中高层,弱在对事对财的管理。在这样的企业要做好人力资源管理唯一的出路便是:人力资源总监既要懂得对人的管理,还要懂得对事的管理(最好还要懂得财务管理)。

  从上图可以看出,事务管理的源头是企业的愿景、使命等,从某种意义上说事务管理是最高层次的管理。中国人在西方企业是很少能做到中高层的位置的,所以就很难理解西方企业对事的管理的精髓了。在中基层任职的结果就只能是盲人摸象,没有高度也没有全局。没有孕育职业经理人的土壤,那就只能靠自己的悟性和上进心了(引用苏总的话)。

  从此种意义上讲,中国的民营企业还真应该将“人力资源部”换回原来的“人事部”(当然此事非彼事)。同时,这也是优秀的人力资源总监难于寻找的真正原因了。

  现阶段人力资源管理不能上升到战略高度的问题、原因我们搞清楚了,接下来简单谈一谈出路的问题。

  一、让管事的“人”管人力资源。含义有二:

  1、让副总裁、总裁助理、CEO秘书等核心决策层人员担任人力资源管理部门的最高领导者,必须是真正履行其职责。

  2、让业务部门主管真正承担起管人的职责。人力资源部的人是“专业”人员(德鲁克语),它更多的担当的是咨询顾问、指导\辅导的角色。

  二、人力资源部的人要尽快成长。也包含两个方面:

  1、通过诸如设立人力资源部闸口地位、让人力资源部进入领导班子、任意参会资格等硬性制度,让人力资源部参与到企业的事务中,赶鸭子上架,逼着其成长。

  2、没有人能让你进步,靠天靠地还要靠自己。人力资源部的人自身要加强修炼,争取早日修成正果。